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将数字化转型作为发展重点的通用电气为何会iyiou.com

2019/01/18 来源:渝中信息港

导读

【编者按】多年来通用电气就将数字化转型作为发展重点,本文剖析了通用电气数字化转型失败的宝贵经验和问题根本,从部门推动到实际业务落地,数字化进

【编者按】多年来通用电气就将数字化转型作为发展重点,本文剖析了通用电气数字化转型失败的宝贵经验和问题根本,从部门推动到实际业务落地,数字化进程并非一蹴而就,面对多种业务部门的需要,数字化转型不仅需要设定目标更要讲究方法。

本文首发于CSDN,作者Alex Moazed(Applico创始人兼CEO),经亿欧转载,供行业人士参考。

多年来,GE一直在谈论数字化的野心。

但与这个宏伟目标相对的是,负面的阴云依然笼罩着他们。在过去几个月内,GE的收入不尽人意,日子也不太好过。新的CEO John Flannery已给这个百年历史的工业巨人树立了一些新的目标。这是不是等于说,GE的业务部门GE Digital的所做的数字化转变的努力都失败了呢?

答案很不幸:的确是失败了。

多年来我一直在跟踪GE的数字化转变过程,与GE的前员工们有过多次谈话。下面是我关于为何GE Digital没能改变GE的分析。但首先我们来看看背景。

帷幕之后GE的数字化转变过程已经进行了很多年,从2013年GE打算采用工业互联平台Predix的时候就开始了。

一年之后,GE发布了一篇稿说,它的生产力解决方案产生了十亿多美元的收益,而且还强调了Predix。

2015年,GE公布了新的业务部门GE Digital的成立,前GE Software的副总裁BillRuh担任它的CEO。

在2016年,报道称GE Digital在加州San Ramon办公室拥有1500多名员工。

从公开的消息来看,GE Digital的情况貌似很不错。

但在内部就没这么光鲜了。好几个幕后因素都表明,GE在数字化转变方面的公众形象与内部的真实情况并不相符。

尽管目标很宏大,但GE Software实际上只是个内部的软件作坊。GE有一系列业务部门,如GE Aviation(喷气式引擎)、GE Transportation(铁路)、GE Power(风力发电)等等。这些业务部门都有IT开发的需求。因此他们使用GE Software的资源来实现“创新”。

所谓的创新就是给各个业务部门提供的技术和IT支持,而这些都是由各个业务部门的CEO和高管决定的。这并不像是数字化转变,更像是数字化启动。GESoftware的许多收入都来自GE的其他业务部门,而不是外部的客户。

GE Digital作为独立的业务部门成立,其目的是让GE Software更自主。目标是让GE Digital不再作为内部的开发作坊存在,以便在Predix这样的知识资产上投入更多精力。

但同时,GE Digital却背上了营业收入和损失的目标,需要每季度汇报业务状况。GE Digital的收入跟他们为GE的内部业务部门进行的工作和与外部软件公司之间的一次性合作紧密相关。因此当Predix与新的合作伙伴集成时,工作重点就往往是产生短期收入,而不是为GE的终用户产生长期价值。GE考虑过将Predix发展成真正的第三方开发者开发平台。但实际上,几乎所有围绕Predix开发的软件都是为GE自己的业务或付费的合作伙伴开发的。

GE Digital开始向外部工业公司销售他们的服务,致力帮助他们完成他们自己的数字化转换过程。GE Digital也成了一个咨询公司。根据报告,这些努力的成果有好有坏。

不幸的是,现在的环境对于真正的数字化转变并不友好,尤其是对于像GE这样的大公司。当然,GE在GE Software和GE Digital之外也做了许多重大改进。但这些并不是价值几十亿的创新,也不是决定性的努力,只是让GE能在业界稍稍多一些竞争力和创新力的持续改进罢了。

GE Software和GE Digital一开始就注定了失败真正的数字化转变需要在21世纪的环境下重新思考业务模型,而不是简单地向现有模型中增加技术。然而许多公司都选择了后者,因为前者实在太困难了。

即便困难如此,由内部发起的真正的数字化转变也鲜有成功。为什么?因为改变的过程需要大动干戈,从而经常被现有组织扼杀在摇篮中。

GE Digital要想成功,就必须从GE中分离出来。将GE Digital分离成独立的业务部门的方向是正确的,但它也继承了GE Software的角色和。数字化转变的目标不需要上千人。这个过程需要小型的团队,而且需要的时间和金钱都很少。更糟糕的是,GE Digital还需要每季度汇报营业收入和损失,导致它的业务目标集中在短期收入上,而不是长期的战略目标上。这一切都与数字化转变背道而驰。

大公司很难保证一切都是对的,因为这一切都背离了他们的已有架构。另一个数字化转变失败的例子就是沃尔玛的上商店。

注意力是关键,数字化转变需要从小处开始。太多情况下,人们试图一次改变所有业务部门。想要煮干整个海洋,特别是在如此巨大的组织中,那结果只有失败。

而GE Digital试图一次性转变GE的所有业务部门。那它究竟能不能改变任何一个部门呢?根本不可能。

数字化转变只能先对一个业务部门进行,坚定地执行,获得关注,然后再将成果扩展到其他部门。

对于用户获取而言,从小处开始也非常重要。新的方案不应该跟大型的、良好的业务伙伴合作,而是应该找到适合小企业并能够成长的价值。你的合作伙伴和客户应当信赖你提出的新价值,而不仅仅是被你的品牌吸引。

GE接下来怎么办?GE的员工的努力工作是出了名的。但很不幸,除了管理团队的一些成员之外,许多人并没有影响GE Digital的环境从而引导数字化转变成功的能力。

那接下来该怎么办?虽然GE的新CEO可能会缩小数字化的野心,但GE没有任何成功的可能性。相反,GE应该像沃尔玛那样,用正确的结构规划其数字业务。

平台业务能在两个领域获得大量关注:健康保健,智能工程。GE已经通过硬件和软件在工业界控制了大量的数据。将这些数据开放给第三方应用开发者,能够给终客户创造许多价值。

这些方案要想要成功,GE Digital必须从当前的结构中分离出来。如果依然被每季度的收入损失压力所禁锢,那就依然无法进行任何长期投资和战略决策,这些机会也会白白流失。

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